我的工作日志---公司管理体系整合

虞柳

2006年8月24日星期四  晴朗，有点热
        昨天和小孙商谈了一下调研方案的内容，她给我看了一下做的方案，我觉得有点太简单，想的过于简单，整合小组十个人，就代表有十种思想，如果想达到6个本部，若干个事业部同样的调研效果的话，调研的内容必须清清楚楚，即使把所有调研问题都罗列清楚，我也有点担心深度问题，有的人可能就会针对单个问题就行调研，而不会去考虑各项工作之间的关联，所以我建议针对一个一个的部门写调研内容，以防止漏项。
        今天得知调研方案已写完，现在还没有看到，不知道写的怎么样，做完调研，还要对调研人员进行培训，9月初就要开始调研了 。
        记录表单已经确定，接下来，我们会面临什么样的问题呢？

[ 本帖最后由 公孙夏 于 2006-8-28 17:28 编辑 ]

fnajwzxhou

那些问题是中小企业一直存在的，问题。
建议：先把公司所有资料进行整理分类，重复的要考虑删除。
至于调研：
       可以先从领导干部入手，将整理后的资料分发，让他们看过后，在有意见的地方进行批注，然后收集上来重新整理/汇总/讨论。
       员工可以由整合部门先制定表格，设订你们所需要采集的信息，让他们直接进行选择。再进行编辑整合

寄彊

8月25日，星期五
        这篇日记是今天补上的，该打自己几下，嘿嘿。。。。。。
        昨天临下班时，总裁办考核部部长给我发过来一份通知，让我给反馈一下意见，我对她说，总办的文件，我哪敢提意见啊，也只是学习学习思想，好在我做体系整合时不会出现于其偏离的事情
        嘴上这样说，但还是很认真地看完了这份文件
        文件名称为：关于制定公司宪法的通知
        看到这个标题就知道，是关于制度整合的事情，而且是关于公司一级制度的，看完通知，心里很茫然，通知是要求各本部和几个中心室起草制度的，内容如下：
现要求质量技术中心、财务投资事业本部、人力资源中心、工程服务中心、法律事务中心、集团采购中心、总裁办公室、行政服务中心、安全生产委员会、商学院中心、品牌管理中心、按照以下条款对涉及本单位职责范围内的制度进行整合和汇编（各本部可按照此标准开展准备工作，以便下一步制度整合工作的开展）。
        一、自2006年9月1日起，各单位需按照《规章制度管理办法》的相关要求，规范目前制度运行的各个环节，同时，对现有制度进行梳理和修订，以使所有制度的内容及格式符合此制度的基本要求。
        二、各单位需对涉及本单位职责范围内的所有制度进行整合，制度间坚决不允许出现冲突、重复规定等不规范现象，凡类同问题需在同一制度中规定，不允许出现“一事一制度，一岗一制度”的现象，以尽量减少制度的个数。
        三、2006年10月8日起，各单位需对修订整合后的制度进行汇编，报由总裁办公室统一编号发布。同时，各单位需将因本次修订及整合所产生的作废制度名单交于总裁办公室，以便统一对外公布，方便使用单位查询。
        四、制度汇编中各个制度的顺序安排需遵循一定的逻辑关系或按照制度内容进行归类，并在目录中对此顺序和类别进行简要说明。如质量技术中心的质量汇编可以以原材料检验入厂检验、过程检验及出厂检验的顺序编制。不允许将各个制度简单罗列。
        五、2006年11月1日前，各单位需将汇编后的制度报总裁办公室进行审核，如发现与以上要求不符，发回责任单位重新修订，直至符合要求。
        六、2006年12月1日前，总裁办公室将对审核通过后的制度作为公司级制度统一编号，统一发布，如各单位今后需对其中某制度进行修订或予以废除，则需严格按照《规章制度管理办法》的要求开展。
        七、各单位对内部人员的行为或事项作规定的内部制度，不在此次汇编之列，如内部三工转换制度、内部考勤制度、内部现场管理制度等。
        八、如某单位未按照要求时间将汇编报总裁办公室或汇编严重不符合要求，造成发布时间托延，我办将按照《关于报送材料的相关制度》及《规章制度管理》中的相关条款进行考核，望各单位严格按照此要求开展“公司宪法”的制订工作。
        九、同时，我办公室今后一段时间内将在季度检查时将各单位的制度制订及运行情况作为重点进行监督。

        我想各单位都存在这样一个现象，这个现象是伴随企业的发展而并存的，某件事情在对其作出管理要求时，有多份文件并存的现象，要么规定重复，要么规定不一致，或者规定不全面，我们的管理经验是，当发现某件工作现在无管理要求时，立刻起草一份文件针对现在发生的现象做出要求，而不去考虑可能会发生的其他事宜应该如何去控制，所以就造成了制度堆成山，而无用的现象，公司目前打算做这样的事情去整理公司的制度，把公司的一级制度规定成为公司的宪法，给与其至高无上的地位，可也要谨慎在做制度整合时所遇到的问题：
        1、就目前这份通知，我发表个人意见：
如果我接到了这样一份通知，说实话，不知道该如何下手去做制度，作为集团制度的归口管理部门，应能对各本部、中心提出管理要求，应该对于如何进行制度整合提出指导思想，而非一个日程的安排，为了避免考核，肯定出现应付的现象，如此还不如不做
如果想把制度整合到位的话，必须：
        1、明确规定，哪个部门应该起草名为XXX的制度，制度内必须涵盖哪些内容
        2、明确规定制定制度的方法、步骤，因经常出现因考虑不周全，而经常补充制度的现象，所以应告诉制度制定部门采取何种方式，将制度内容考虑的更周全，如何能使制度更适宜，是否需要与各执行单位讨论，这些都要规定下来
        我想，如此才能使制度整合做到位，如按现在的通知上的方法来做的话，只有一种结果，各单位把现有的制度做成汇编本交到总办，而这就与我们整合的意见相违背了。

[ 本帖最后由 公孙夏 于 2006-8-28 17:32 编辑 ]

nzddotrctk

2006-8-28 星期一  有点冷
        调研方案已基本定稿，共分三个小组进行，单基地调研时间为3个半月，好漫长哦，不过时间长，就可以调研的更详细些，但说调研的详细内容，各小组组长编写，晕哦
        我是第三组的小组长，看到自己被分的调研单位，心里就开始没底，不知道该如何去迈第一步，是我最不熟悉的奶源本部和财务本部
        人在面临自己不熟悉的领域，都会胆怯吧，呵呵，我也不例外，还以为自己很强呢
        但一想，任何事情都有正反面，这个领域我不熟悉，可能做不出太大的成绩，可能要花更多的心思来考虑，但经过了这次，我想这两个领域不再是我陌生的，胆怯的地方了吧
        也好，呵呵，刚看到职责划分时，心里有点捉摸不透，在想是不是不相信我的能力，让我去做一个小本部，让他们去做大本部，还是怕我的能力会影响其他人的发挥，呵呵，乱七八糟想了一大堆，现在应该骂自己，什么时候，我也把问题想得这么复杂了，简单点，把这个工作干好，就行！
        恩，加油！我是最棒的！

[ 本帖最后由 公孙夏 于 2006-8-28 17:34 编辑 ]

文瑶8283

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原帖由 zitan520 于 2006-8-28 17:21 发表
那些问题是中小企业一直存在的，问题。
建议：先把公司所有资料进行整理分类，重复的要考虑删除。
至于调研：
       可以先从领导干部入手，将整理后的资料分发，让他们看过后，在有意见的地方进行批注，然后 ...

非常感谢斑竹的意见,对于调研,我们打算这样做:
        1\先找管理层,包括部门负责人\主管面谈,了解工作职责,详细的工作流程,必要时,找岗位人员进行调研
        2\调研时,要看所有的文件和所有的记录,坚持要调研到每个工作的输入和输出信息，因为我要流程也进行优化,不必要的工作都将会取消
        斑竹,可以帮我深入,细致的考虑一下，要知道,我们最终要形成公司特有的管理体系,每个管理脉络都要非常清楚的

[ 本帖最后由 公孙夏 于 2006-8-28 17:38 编辑 ]

lpefukiocg

好厉害啊,我还是要多学习,静待你后期的工作内容

ftiuiwifli

管理费用高涨！
        工作职责不清
        各种管理体系共存
        各种文件满天飞等等这样的问题

这些问题,在规模比较大的企业容易出现

原因:

1\管理费用高涨:财务预算不科学,不知道相关行业的平均管理费用是多少,导致费用增加,无法控制

2\工作职责不清:在工作分工上不明确,工作部署模糊,导致分工\合作不能正常进行,相互扯皮情况出现

3\各种管理体系共存:不清楚各种管理体系都是为企业的发展目标来服务的,只不过侧重点不同,忽视哪个方面都可能带来严重损失

4\各种文件满天飞
文件表面化,没有成为员工行为的依据

耶请

建议在质量版块来讨论

大体我认为应该在9000的构架下,补充质量\食品安全\环境\健康等等方面的管理和项目任务

质量和食品安全由企业质检部门负责,环境和健康由工程部门负责,每个新增项目由资源充足的部门主管,不能影响整体企业的发展方向和速度

在9000的指引下,进行文件规范,规章制度要能有效执行才是最好,所以负责文件编写审核的部门,要统筹计划,文件不能矛盾和重复,这就象我们的标准一样,文件也要定时审核.文件的编写\发放准确及时有效,是一个很重要的工作要求.文件是为实际生产服务的,发现有错误或问题的时候,要及时更改,不能因为法律法规的错误而让生产一味服从,那就扭曲了文件管理的真正含义.

濮芬菲

青铃草,好久不见哦,不过,你爬的够快的啊，转眼间就成了高级会员了,也没有什么值得你学习的，大家共同交流，共同提高吧

蝌螳囱

大耳朵兔,很感谢!

我剖析了下管理费用上涨的原因，不是因为财务管理体系的不科学，不完善,公司的财务管理体系做的可圈可点

主要上涨的原因，其实还是管理中存在的问题,举一个很简单的例子:就拿出差这个事情来说,总部对事业部有管理权,本部对事业部也有管理权,拿人力中心来讲,总部有人力中心，本部有人力资源部,事业部有企管处(也负责人事工作),总部可以对事业部进行工作指导和检查,本部也可以进行,这样就导致了,一个事业部有可能会接受好几次同样的指导和同样的检查,增加了很多的管理费用,所以根本原因还在管理中

在做四体系整合时.我就是以9000为主线的,多谢大耳朵兔,还希望能多给我意见,因为在以后的整合过程中要遇到很多很多的问题,而整合之路大家还没有走过,即使走过,路可能也不一样

所以恳请坛里的各位兄弟姐妹多帮助